Qu'est-ce qu'on entend ?

Une équipe frustrée, des contraintes réelles, un rapport de force déséquilibré. Le diagnostic technique semble solide. On pourrait être tenté d'explorer les canaux de dialogue avec la direction, de chercher des alliés, de travailler la communication ascendante.

Regardons la forme du récit. Pas ce qui est dit, comment l'équipe se positionne dans ce qu'elle raconte.

Quelques indices suffisent.

• Blâme Externe et Dichotomie (Nous vs. Eux) : "Ils nous imposent", "la direction actuelle"
  → Un coupable désigné qui maintient un rapport de force externe.
• Disqualification (Mad/Bad) : "gens qui ne comprennent pas notre métier"
  → L'autre est décrédibilisé ou incompétent.
• Justification de l'Inaction : "on fait le minimum syndical"
  → L'action est conditionnée, le non-choix est rationalisé.
• Préalable (L'attente de changement) : "si la hiérarchie ne change pas"
  → L'action n'est possible que si l'autre bouge.

L'équipe ne dit pas "nous choisissons de faire le minimum". Elle dit "nous ne pouvons pas faire autrement tant qu'ils ne changent pas". L'inaction est présentée comme une conséquence logique, pas comme un positionnement.

C'est la signature de la posture narrative de l'Accusateur.
Une posture qui transfère le lieu du pouvoir (ce qu’on nomme en psychologie le locus de contrôle) à l'entité blâmée. C'est l'autre qui détient la clé du changement, et tant qu'il n'agit pas, toute action de notre part est disqualifiée comme "inutile de construire sur du sable".

De nouveau, ce qui disparaît dans ce récit, ce qui est dévalorisé, détermine ce que l'équipe peut ou ne peut pas envisager comme mouvement. Les indices de dévalorisation, ce sera l'objet du troisième article.
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Postures narratives : l'outil qui transforme les récits qui coincent.

Arnaud Tonnelé a publié cette semaine un article sur la naïveté supposée des approches d'accompagnement du changement : “Les approches dominantes de la transformation souffriraient-elles d'une forme de naïveté ?” 

Il s’appuie sur la connaissance qu’il a du marché : des clients en coaching d'organisation, des clients en formation. La demande qu'il capte est légitime. Poursuivons la réflexion.
Là où Tonnelé met l’accent sur la présence du pouvoir, je m’intéresse à ce qui le rend opérant au quotidien.

Ce qu'il voit juste

"Le pouvoir est la matière noire des organisations."
L'image est percutante. Elle nomme ce que beaucoup de praticiens vivent sans le formuler : quelque chose d'invisible, de non-dit qui produit des effets massifs, qui oriente les décisions, qui détermine ce qui est possible ou non et que les approches d’accompagnement esquivent souvent.

"On cherche sous le lampadaire."
Tout praticien qui s'est retrouvé à proposer des frameworks, des outils sur étagère plutôt qu'à explorer le problème dans son contexte se reconnaît ici. C'est une observation issue du terrain.

"Une transformation se négocie."
Ça remet de la réalité politique dans un monde qui en manque. Beaucoup ont vécu l'échec de transformations bien intentionnées face à des intérêts divergents non traités. Tonnelé nomme cet échec sans détour.

"Si l'entreprise n'arrive pas à le faire toute seule, c'est peut-être que la façon dont elle formule son objet pose problème."
Juste, à condition de distinguer deux registres. Ne pas y arriver peut relever des façons habituelles d’essayer d’y arriver… ou de la manière dont on pose ce à quoi on devrait arriver. Dans les deux cas, c’est souvent la même idéologie, ce qui est pensé comme allant de soi, qui produit les mêmes impasses.

Ce qui explique l'engagement de ses lecteurs

Son article donne aux praticiens une permission : être lucide sur les limites de leur propre pratique sans se disqualifier. Nommer que la facilitation ne suffit pas, que le politique est réel, qu’on se précipite sur des promesses de solutions sans s’interroger sur la singularité du contexte, c'est libérateur pour qui l'a vécu sans oser le dire.
C'est la force de l'article car ça correspond à l’expérience de nombre d’intervenants un peu désabusés.

Ce que l'Accompagnement Systémique des Récits en Organisation (ASRO) en fait

Arnaud Tonnelé questionnant la pertinence des accompagnements systémiques, il m'a paru cohérent de m'interroger sur l'ASRO, qui coche justement ces deux cases. Mais l'approche ne s'arrête pas à la dimension systémique. Elle intègre une dimension sociologique par l'exploration des récits collectifs, ce qui change la nature de l'intervention sur chacun des points qu'il soulève.
Pour illustrer concrètement, je prends quelques ateliers de la démarche parmi d'autres (elle en propose plus d'une dizaine, selon les situations et les niveaux d'intervention).

"Le pouvoir est la matière noire."

L'image est juste, et sa conséquence mérite d'être tirée jusqu'au bout. Si le pouvoir est invisible, le nommer ne suffit pas. 
Il y a une formulation plus opérante : le pouvoir n'est pas un attribut que l'un possède et l'autre non. C'est la mesure d'une dépendance mutuelle. Qui a besoin de qui pour faire quoi ? Posée collectivement, cette question rend le pouvoir observable sans que personne n'ait à accuser personne.
L'atelier Mapping des interdépendances part de là.
Pas un audit organisationnel : une observation collective de la structure de pouvoir réelle, distincte de l'organigramme affiché. En quelques heures, ce qui "bloquait malgré la bonne volonté" devient lisible. Ce n'était pas de la mauvaise foi, c'était une configuration de dépendances que personne ne voyait clairement.

"On cherche sous le lampadaire."

Ce qu'on ne voit pas sous le lampadaire n'est pas caché. C'est le cas d'un récit sédimenté : il n'est plus questionné parce qu'il n'est plus visible comme récit.
L'atelier Décider sous influence travaille précisément là.
On part d'une décision ordinaire (un arbitrage, un report, un silence en réunion). On remonte : quel récit s'est activé ? "Ici on ne remet pas ça en question." "Un bon manager ne dit pas ça." Ces voix ne viennent pas de nulle part. Elles viennent de l'histoire collective, sédimentée, devenue invisible à force d'évidence. Ce qui ne peut pas ou plus se dire conditionne ce qui ne peut pas changer. L'atelier le rend visible sans le combattre.

"Une transformation se négocie."

Oui, mais la négociation achoppe quand elle démarre trop tard. Quand le praticien entre en scène, le mandat est souvent déjà fixé. Il se retrouve en position d'exécutant d'une solution à un problème qui n'a pas été exploré.
Derrière beaucoup de demandes de transformation se cache une tension non formulée : "Changez, mais de manière prévisible et contrôlée." L'accompagnant qui ne décode pas cette tension en devient le relais involontaire. Il vend de la certitude pour obtenir son mandat, piégé par l'anxiété latente du commanditaire.
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L'ASRO outille une posture précise face à ça. Ni soumission ni opposition frontale.
L'authoritative doubt (Barry Johnson) : l'intervenant assume son expertise des dynamiques relationnelles tout en tenant une position d'incertitude sûre, là où le commanditaire cherche de la certitude. Ce n'est pas du flou. C'est refuser de vendre ce qu'on ne peut pas promettre.

"La façon de formuler l'objet pose problème."

Juste. Mais la reformulation ne peut pas venir de l'extérieur, et elle ne vient pas non plus du seul commanditaire. Elle émerge de l'écoute des récits collectifs : ce qui se dit dans les couloirs, ce qui ne se dit plus par habitude, ce que le collectif protège sans le savoir.
L'atelier Révélation du rêve collectif crée ce mouvement.
​En rendant visible l'écart entre qui les membres de l'organisation rêvent d'être et ce qui est fait effectivement, il donne au commanditaire une information que les acteurs ont produite eux-mêmes, pas importée de l'extérieur. 

Pendant ce processus, l'intervenant ne cherche pas les conditions idéales. Il adopte la posture du Bricoleur Lucide : travailler avec le réel tel qu'il est. Le refus, le manque de temps, la peur ne sont pas des parasites, ce sont les données de l'intervention. Lâcher la pression de "faire réussir" n'est pas une abdication. C'est ce qui permet de rester utile quand les tensions se manifestent.

Tonnelé pose de bonnes questions. L'ASRO propose sa manière singulière d'y répondre, en intégrant sociologie et sciences de la complexité, en outillant la posture autant que l'approche. Cette distinction change concrètement ce que l'intervenant fait sur le terrain, et ce qu'il peut promettre sans se trahir.

L’article d’Arnaud Tonnelé m’a inspiré un autre article : la route des Indes - Innover en se trompant d'objectif

Image : ​https://www.cidehom.com/apod.php?_date=240402