Keynote · Agile Tour Rennes — 3 juin 2026
Quelle promesse peut-on raisonnablement faire lorsqu'on accompagne des organisations ?
Lors de ma keynote à Agile Tour Rennes le 3 juin 2026, plusieurs échanges ont finalement convergé vers une question qui me semble plus importante que les méthodes de transformation elles-mêmes :
Quelle promesse peut-on raisonnablement faire lorsqu'on accompagne des organisations ?
Pendant longtemps, la promesse dominante a ressemblé à ceci :
- réussir la transformation ;
- obtenir l'adhésion ;
- lever les résistances ;
- accélérer le changement.
Ces promesses sont séduisantes. Surtout pour le commanditaire, qui les achète. Et donc tentantes à formuler.
Mais elles supposent que nous savons déjà ce qui permettra à cette organisation particulière de changer.
Or les transformations se déroulent dans des environnements où coexistent tensions, arbitrages, contraintes, loyautés, rapports de pouvoir et récits parfois contradictoires.
C'est ce qui m'a conduit à m'intéresser au non-changement.
Non pas comme un échec.
Mais comme une source d'information.
Une information sur les tensions présentes dans l'organisation.
Une information sur les arbitrages invisibles.
Une information sur les récits qui rendent certaines pratiques légitimes et d'autres difficiles à envisager.
Peu à peu, ma propre promesse a changé.
Je ne peux pas garantir qu'une transformation réussira.
Je peux contribuer à rendre visibles et discutables les tensions, les coûts et les récits qui influencent les choix du quotidien.
Autrement dit : transformer le non-changement en source d'apprentissage stratégique.
Triptyque 3 — Postures Narratives
Lire la forme d'un récit avant d'intervenir sur le fond
PN 1 : "Si je ne le fais pas, personne ne le fera !"
Marc décroche à 23h le soir du réveillon. Il s'use à être le seul garant de la continuité de service, bien obligé, sinon qui ? Ce n'est pas une croyance à déconstruire. C'est une posture narrative à lire : le filtre implicite qui sélectionne ce qui est pensable comme mouvement.
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PN 2 : "Inutile de construire sur du sable"
Une équipe de développeurs compétents, engagés, qui font "le minimum syndical" et attendent que la hiérarchie change. Tant qu'elle n'agit pas, toute action propre est disqualifiée. Quelques indices nous mènent vers l'hypothèse de la posture de l'Accusateur. Mais que dévalorise-t-elle ?
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PN 3 : "Je continuerai à porter le projet toute seule"
Nejma porte un projet transverse depuis des mois, seule. Elle colmate, vérifie, absorbe. Elle dit ne plus voir l'intérêt de proposer des améliorations et pourtant elle continue. Ce récit-là est plus complexe que les deux premiers. Quelle posture se dessine ?
Lire l'article →Triptyque 1 — Le say-do gap
Trois entrées sur le même écart : entre ce qu'on dit et ce qu'on fait en organisation
Pourquoi on dit oui en réunion… et non le lendemain sur le terrain
80 % des parents se déclaraient opposés aux jeux vidéo. 80 % des foyers avec enfants en avaient un. Ce n'est pas de l'hypocrisie — c'est un conflit entre deux voix intérieures également légitimes. Mead les nomme autruis généralisés.
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RSE : quand l'engagement s'arrête à la porte des arbitrages
On a fait la Fresque. Et le lundi matin, rien n'a changé. 84 % des dirigeants reconnaissent l'importance du climat. 83 % des équipes ne se considèrent pas comme "motrices" de leur politique RSE. Le même pattern qu'en réunion, à l'échelle d'une stratégie entière.
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Le say-do gap : quand ce qu'on fait contredit ce qu'on dit
Argyris a nommé ça la théorie en usage. Montrer l'écart entre ce qu'on dit et ce qu'on fait ne suffit pas pour le combler. Ce qui change quelque chose se joue une couche en dessous : les récits collectifs qui rendent certaines pratiques légitimes et d'autres risquées.
Lire l'article →Triptyque 2 — La route des Indes
Ce qu'une transformation peut promettre — et ce qu'elle ne peut pas
La route des Indes — Innover en se trompant d'objectif
Colomb cherchait les Indes. Il a trouvé les Amériques. L'ASRO n'est pas un outil de navigation : c'est un sonar. Il rend visible ce que produit dans le collectif la manière d'avancer, sans prétendre connaître la destination.
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Quand Arnaud Tonnelé a raison…
Tonnelé pose une bonne question : les approches d'accompagnement ignorent-elles la dimension politique ? L'ASRO complète : en rendant les structures de dépendance observables, et les récits sédimentés lisibles — sans que personne n'ait à accuser personne.
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Gouverner, c'est naviguer
Gouvernance vient du grec kubernos : tenir la barre, pas tenir le cap. La plupart des transformations émettent un plan sans dispositif d'écoute. Le commanditaire tient le cap. Qui tient la barre ? Le Cadre d'Intention ASRO donne les trois balises qui permettent de naviguer sans naufrage.
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