 Dans les deux premiers articles, nous avons posé le concept de posture narrative et montré comment la lire dans un récit, indice par indice. Ici, un troisième récit, plus complexe, plus fréquent aussi, pour aller un cran plus loin : identifier ce qui est dévalorisé, et voir ce que ça révèle sur la situation. Nejma est responsable qualité dans une entreprise multi-sites. Rigoureuse, engagée, reconnue pour son expertise. Depuis plusieurs mois, elle tient à bout de bras un projet transverse. Elle me dit : "Je passe mes journées à colmater les brèches laissées par le manque de rigueur des autres départements. C'est épuisant de devoir tout vérifier derrière eux pour éviter la catastrophe, tout ça pour que la direction nous félicite à peine. Franchement, tant qu'ils n'auront pas compris l'importance de la qualité, je continuerai à porter le projet tout seul, mais je ne vois plus l'intérêt de proposer des améliorations puisque personne n'écoute." Qu'est-ce qu'on entend ? Une professionnelle épuisée, un sentiment de manque de reconnaissance, des collègues peu rigoureux. La situation semble claire. On pourrait être tenté de travailler la communication avec la direction, de formaliser les contributions, de clarifier les responsabilités entre départements. Regardons la forme. Vous avez maintenant deux articles de décodage en soutien. À votre avis, quelle posture narrative se dessine ici ? Prenez un moment. "Je passe mes journées à colmater", "C'est épuisant", "je continuerai à porter le projet tout seul"... "Le manque de rigueur des autres départements", "tant qu'ils n'auront pas compris", "personne n'écoute"... Alors, Martyr ou Accusateur ? Hé bien les deux. Souvent les postures se mixent, se superposent, se renforcent mutuellement. Nejma porte parce qu'ils ne comprennent pas. Nejma souffre parce qu'ils ne changent pas. Ce qui importe, c'est moins l'étiquette que ce que cette combinaison dévalorise et c'est là que l’accompagnement systémique commence. Ce qui disparaît dans ce récit : sa propre contribution à la situation. En colmatant systématiquement, elle empêche les autres départements de développer leur rigueur. Elle compense et cette compensation justifie, aux yeux des autres, de ne pas changer. La boucle est là : Elle colmate → les autres ne développent pas la rigueur → confirme qu'elle doit tout faire → s'épuise → attend une reconnaissance qui ne vient pas → renforce le sacrifice. Ce n'est pas un jugement moral. C'est une boucle de renforcement. Nejma y participe sans le voir, parce que son récit la place en dehors du système qu'elle décrit. C'est ce que les postures narratives permettent de rendre visible : non pas qui a tort, mais comment le récit construit une réalité qui se referme sur elle-même. Ce qui est dévalorisé ici : les marges de manœuvre et la part de responsabilité partagée. Ce qui, en inversant, pourrait être réhabilité ? Les autres départements, non comme complices d'une catastrophe annoncée, mais comme acteurs avec leurs propres contraintes. Sa propre contribution au problème, compenser systématiquement, c'est aussi empêcher l'apprentissage collectif. Son pouvoir d'expression, plutôt qu'attendre une reconnaissance qui ne vient pas. La possibilité d'expérimenter différemment, même modestement, même à son échelle. Déverrouiller le récit : les trois gestes du Coopérateur. C'est l'horizon de ce que j'appelle la posture du Coopérateur. Elle ouvre le chemin pratique pour réhabiliter ce qui a été dévalorisé. Ce déplacement du récit est guidé par trois gestes fondamentaux qui transforment la situation sans attendre que les autres changent : Acter ce qui ne dépend pas de moi. Honorer ce qui a été dévalorisé. Ouvrir l'univers de la possibilité. Postures narratives : l'outil qui transforme les récits qui coincent.
Même dans un système contraignant, il nous reste une part de liberté : celle de choisir comment nous nous positionnons face à ce qui nous arrive. Le premier objectif n'est plus de changer les autres, ni d'attendre qu'ils changent,mais de commencer par clarifier son propre positionnement dans la situation, c-à-d d’adopter la posture du Coopérateur. C'est cet accompagnement là que nous pratiquons dans la MasterClass. 👉 MasterClass Postures Narratives — Rennes, 4 juin · Session distanciel — octobre
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 Dans le premier article de cette série, nous avons défini et illustré le concept de Posture narrative et entrevu ce qu'une posture narrative dévalorise. Ici, entrons dans le concret : comment décode-t-on une posture narrative dans un récit ? Ils sont développeurs dans une entreprise en croissance rapide. Compétents, engagés sur la qualité du code. Depuis plusieurs mois, la tension monte avec la direction. Ils me disent : "On essaie de maintenir un standard de code correct, mais c'est impossible avec la direction actuelle. Ils nous imposent des technos obsolètes et des deadlines dictées par le marketing sans aucune consultation. On subit les erreurs stratégiques de gens qui ne comprennent pas notre métier. Dans ces conditions, on fait le minimum syndical : on ne peut pas construire sur du sable si la hiérarchie ne change pas radicalement de vision." Qu'est-ce qu'on entend ? Une équipe frustrée, des contraintes réelles, un rapport de force déséquilibré. Le diagnostic technique semble solide. On pourrait être tenté d'explorer les canaux de dialogue avec la direction, de chercher des alliés, de travailler la communication ascendante. Regardons la forme du récit. Pas ce qui est dit, comment l'équipe se positionne dans ce qu'elle raconte. Quelques indices suffisent.
L'équipe ne dit pas "nous choisissons de faire le minimum". Elle dit "nous ne pouvons pas faire autrement tant qu'ils ne changent pas". L'inaction est présentée comme une conséquence logique, pas comme un positionnement. C'est la signature de la posture narrative de l'Accusateur. Une posture qui transfère le lieu du pouvoir (ce qu’on nomme en psychologie le locus de contrôle) à l'entité blâmée. C'est l'autre qui détient la clé du changement, et tant qu'il n'agit pas, toute action de notre part est disqualifiée comme "inutile de construire sur du sable". De nouveau, ce qui disparaît dans ce récit, ce qui est dévalorisé, détermine ce que l'équipe peut ou ne peut pas envisager comme mouvement. Les indices de dévalorisation, ce sera l'objet du troisième article. Postures narratives : l'outil qui transforme les récits qui coincent. Vous voulez apprendre à décoder ces récits sur vos propres situations ?
👉 MasterClass Postures Narratives — Rennes, 4 juin en présentiel · Session distanciel — octobre  Quand l'indispensabilité mène à l'épuisement ou la Posture Narrative du Martyr… Marc est responsable technique dans une entreprise de taille moyenne. Compétent, reconnu, fiable. Depuis des années, c'est lui qui garantit la continuité de service. En cas de crise, c'est lui qu'on appelle. Marc me dit : "Je n'ai pas vraiment le choix, si je ne prends pas cet appel à 23h le soir du réveillon, personne ne le fera et l'usine s'arrête. C'est devenu une habitude : mon équipe compte sur moi pour absorber les crises, alors je décale mes vacances, je reste branché en continu. J'ai fini par accepter que ma vie perso passe après, mais je sens que je m'use à être le seul garant de la continuité de service." Qu'est-ce qu'on entend dans ce récit ? Un professionnel sérieux, investi. Quelqu'un qui assume, mais proche de l’épuisement. On pourrait être tenté de travailler sur la déconstruction de ses croyances sur l'indispensabilité, la formalisation d'un plan de transmission technique ou la renégociation d'un cadre de déconnexion strict auprès de sa direction. Regardons comment il se raconte dans la situation. Pas ce qu'il dit de la situation, comment il s'y positionne. C'est ce que j'appelle sa Posture Narrative : le filtre implicite à travers lequel, pour cette situation, l'individu perçoit, sélectionne, relie et rapporte son rapport aux événements. Selon lui, Marc est le seul. Le système dépend de lui. S'il lâche, tout lâche. Sa présence est une nécessité, un devoir moral même, pas une préférence. Ce cadrage a une cohérence interne solide. Et c'est précisément cette cohérence qui mérite attention : elle dévalorise implicitement plusieurs possibles, ce qui limite d’autant ce qui peut être envisagé comme mouvement. C'est là que se situe la marge de manœuvre que le récit rend invisible pour Marc. Quels sont les possibles dévalorisés dans son récit ? Je vous laisse y réfléchir. Mais une fois les dévalorisations identifiées, le travail d'accompagnement change de nature en se focalisant sur ce qui est à revaloriser. On accompagne un déplacement du récit qui entraîne un déplacement du rapport à la situation. En quelques minutes, sans avoir besoin du dossier complet, en se mettant à l’écoute de la forme du récit, une hypothèse de travail a émergé. L'accompagnant ne se noie pas dans les détails. Il propose un fil que la conversation peut dérouler. Ce sera l'objet du deuxième article : ce qui est dévalorisé dans un récit, et comment un nouveau récit peut l'honorer. Postures narratives : l'outil qui transforme les récits qui coincent Vous voulez apprendre à décoder ces récits sur vos propres situations ?
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Tenir le cap ou gouverner ?
Le mot gouvernance vient du grec kubernos : l'art de tenir la barre. Pas tenir le cap, tenir la barre. La nuance est importante. Tenir le cap suppose qu'on sait où on va et qu'il suffit de maintenir la direction. Tenir la barre suppose qu'on ajuste en permanence en fonction de ce que renvoie la mer. La cybernétique (même racine) a formalisé ce principe au XXe siècle : un système qui se gouverne bien est un système qui intègre des boucles de feedback. Il émet un signal, écoute ce que l'environnement renvoie, et ajuste. Sans feedback, il navigue à l'aveugle. C'est pourtant ce que font la plupart des transformations organisationnelles : elles émettent un signal (le plan de transformation) sans dispositif d'écoute de ce qu'il produit en retour dans le collectif. Le commanditaire tient le cap. Qui tient la barre ? C'est là qu'intervient la logique du sonar. Un sonar n'indique pas la destination, il écoute ce qui se passe dans l'environnement immédiat et renvoie une image de ce qui est là et qu'on ne voit pas. L'ASRO fonctionne sur ce principe : écouter en permanence ce que le collectif produit comme signaux. Dans l'ASRO, l’atelier Cartographie collective des patterns part de là. Pas un diagnostic externe posé sur l'organisation : une observation partagée de ce qui se répète, de ce qui résiste, de ce qui circule entre les acteurs. En rendant ces patterns visibles pour ceux qui les vivent, elle crée la première boucle de feedback utile. Le commanditaire cesse de naviguer au plan. Il commence à tenir la barre. Trois expéditions, trois bilans Colomb part vers les Indes par l'ouest. Il touche les Caraïbes en croyant avoir atteint sa destination. L'objectif n'est pas atteint. Et pourtant le voyage produit quelque chose d'inédit : une connaissance nouvelle, un territoire inconnu, une route que personne n'avait tracée. On est rentré avec plus que ce qu'on cherchait, même si ce n'est pas ce qu'on cherchait. Gama réussit. Il atteint les Indes par le cap de Bonne-Espérance. L'objectif est atteint, le commanditaire est satisfait, la route commerciale s'ouvre. Réussite au sens classique du terme. Magellan organise le premier tour du monde. L'expédition boucle. L'objectif est atteint. Magellan meurt aux Philippines. Ses hommes rentrent. La question reste ouverte : qui a réussi ? François Balta propose une distinction utile ici. La réussite, c'est l'objectif atteint. Le succès, c'est avoir compris quelque chose d'essentiel sur ce qu'on ne savait pas, y compris quand l'objectif n'est pas atteint. Les deux sont des résultats légitimes. Mais ils ne se mesurent pas de la même façon, et ils n'impliquent pas les mêmes personnes. Dans une organisation, cette distinction change concrètement la négociation du mandat. Si le succès n'est plus seulement l'objectif atteint, qu'est-ce qui remplace le plan ? L'ASRO propose le Cadre d'Intention. Pas un rail, pas une roadmap : trois balises que le commanditaire définit avant de larguer les amarres. Le signal initial (pourquoi avons-nous quitté le port ?). Les invariants (ce qu'on ne sacrifiera pas, même dans la tempête). Les limites de sécurité (les contraintes budgétaires, temporelles ou éthiques qui garantissent qu'on ne coule pas). Plus la destination est incertaine, plus ces balises doivent être claires. C'est ce qui permet au collectif de naviguer sans carte précise sans pour autant risquer le naufrage. Qui paie le coût de l'expédition ? Magellan est mort aux Philippines. Parmi les 270 hommes qui ont quitté Séville en 1519, 18 sont rentrés. L'expédition a réussi. Le bilan humain est rarement mentionné dans les livres d'histoire. Dans une organisation, ce calcul se fait aussi. Discrètement. La transformation est déclarée réussie en comité de direction. Les équipes comptent autrement : les collègues partis en cours de route, l'épuisement accumulé, le désengagement silencieux de ceux qui sont restés. Ce que le bilan de fin de projet ne comptabilise pas. Le coût humain d'une transformation n'est pas un dommage collatéral. C'est une information sur la manière dont elle a été conduite. Un système qui arrive à destination en laissant ses membres exsangues a peut-être atteint son objectif. Il a certainement compromis sa capacité à en mener un autre. C'est précisément ce que pointe le titre de l'ouvrage qui accompagne cette démarche : Ne vous transformez surtout pas ! Non pas un appel à l'immobilisme, mais une invitation à questionner en permanence le coût de la transformation. Une organisation qui se transforme en s'épuisant perd quelque chose de plus précieux que du temps : elle perd sa capacité à changer. Rick Dove nomme cette capacité la Change Proficiency : la compétence au changement comme capacité structurelle. Une capacité qu'on peut développer, mais aussi dégrader. Une transformation conduite sans attention au coût humain ne produit pas seulement de l'épuisement. Elle compromet la prochaine transformation, qui sera plus difficile. L'ASRO travaille sur ce registre : non pas garantir la transformation, mais développer la robustesse du collectif qui la traverse. Ce que l’organisation apprend en chemin vaut parfois plus que la destination atteinte. La limite de la métaphore Une expédition a un départ, une route, une destination. Elle se termine. On rentre au port, on dresse le bilan, on passe à autre chose. Une organisation ne rentre jamais au port. Elle est un processus continu d'interactions, de décisions, de récits qui se construisent et se défont. Il n'y a pas d'"après la transformation". Il y a la prochaine configuration, qui émergera des interactions d'aujourd'hui. C'est la limite fondamentale de toute approche qui traite la transformation comme une expédition : elle suppose un avant, un pendant, un après. Elle suppose qu'on peut mobiliser les équipes pour un effort exceptionnel, atteindre la destination, puis revenir à un rythme normal. Mais si l'expédition est permanente, l'effort exceptionnel devient la norme. Et la norme épuise. Il faut aussi nommer qui gagne vraiment. Les expéditions de Colomb, Gama et Magellan étaient financées par les couronnes espagnole et portugaise. Les commanditaires ont encaissé les bénéfices. Les équipages ont payé le prix. Dans une organisation, cette question reste entière : qui assume le coût de la transformation, et qui en tire les fruits ? Peter Hawkins pousse la question plus loin encore : si l'organisation ne compte que ses parties prenantes immédiates, elle ignore ce que ses choix produisent sur son écosystème plus large (fournisseurs, territoires, générations futures). Dans un contexte de crises éco-systémiques, ce calcul étroit menace la survie de l'organisation elle-même. Le coût de l'expédition ne se mesure plus seulement en RH internes. Il se mesure en capacité de l'écosystème à continuer de fonctionner. La métaphore doit donc évoluer. Pas le bateau qui traverse et rentre au port. Pas non plus le bateau-usine dont l'équipage tourne pendant que la structure reste (interchangeable, anonyme, sans mémoire). La sagesse des nomades propose une image intéressante. Ils n'ont pas de destination fixe : ils ont des routes et des saisons. Ils connaissent leur territoire par l'usage accumulé sur des générations, pas par la carte. Le collectif n'est pas interchangeable (il est porteur d'une mémoire collective sans laquelle le déplacement devient impossible). Ce n'est pas une expédition. C'est une manière de vivre en mouvement. Ce déplacement change la posture de l'intervenant. Il ne s'agit plus d'accompagner une traversée. Il s'agit de développer la capacité du collectif à se déplacer par lui-même, dans la durée, avec ce qu'il a. Ce que l'ASRO nomme robustesse adaptative : non pas résister au changement, mais développer la capacité collective à changer sans s'épuiser et épuiser son environnement.
Image par Darkmoon_Art de Pixabay
 Arnaud Tonnelé a publié cette semaine un article sur la naïveté supposée des approches d'accompagnement du changement : “Les approches dominantes de la transformation souffriraient-elles d'une forme de naïveté ?” Il s’appuie sur la connaissance qu’il a du marché : des clients en coaching d'organisation, des clients en formation. La demande qu'il capte est légitime. Poursuivons la réflexion. Là où Tonnelé met l’accent sur la présence du pouvoir, je m’intéresse à ce qui le rend opérant au quotidien. Ce qu'il voit juste "Le pouvoir est la matière noire des organisations." L'image est percutante. Elle nomme ce que beaucoup de praticiens vivent sans le formuler : quelque chose d'invisible, de non-dit qui produit des effets massifs, qui oriente les décisions, qui détermine ce qui est possible ou non et que les approches d’accompagnement esquivent souvent. "On cherche sous le lampadaire." Tout praticien qui s'est retrouvé à proposer des frameworks, des outils sur étagère plutôt qu'à explorer le problème dans son contexte se reconnaît ici. C'est une observation issue du terrain. "Une transformation se négocie." Ça remet de la réalité politique dans un monde qui en manque. Beaucoup ont vécu l'échec de transformations bien intentionnées face à des intérêts divergents non traités. Tonnelé nomme cet échec sans détour. "Si l'entreprise n'arrive pas à le faire toute seule, c'est peut-être que la façon dont elle formule son objet pose problème." Juste, à condition de distinguer deux registres. Ne pas y arriver peut relever des façons habituelles d’essayer d’y arriver… ou de la manière dont on pose ce à quoi on devrait arriver. Dans les deux cas, c’est souvent la même idéologie, ce qui est pensé comme allant de soi, qui produit les mêmes impasses. Ce qui explique l'engagement de ses lecteurs Son article donne aux praticiens une permission : être lucide sur les limites de leur propre pratique sans se disqualifier. Nommer que la facilitation ne suffit pas, que le politique est réel, qu’on se précipite sur des promesses de solutions sans s’interroger sur la singularité du contexte, c'est libérateur pour qui l'a vécu sans oser le dire. C'est la force de l'article car ça correspond à l’expérience de nombre d’intervenants un peu désabusés. Ce que l'Accompagnement Systémique des Récits en Organisation (ASRO) en fait Arnaud Tonnelé questionnant la pertinence des accompagnements systémiques, il m'a paru cohérent de m'interroger sur l'ASRO, qui coche justement ces deux cases. Mais l'approche ne s'arrête pas à la dimension systémique. Elle intègre une dimension sociologique par l'exploration des récits collectifs, ce qui change la nature de l'intervention sur chacun des points qu'il soulève. Pour illustrer concrètement, je prends quelques ateliers de la démarche parmi d'autres (elle en propose plus d'une dizaine, selon les situations et les niveaux d'intervention). "Le pouvoir est la matière noire." L'image est juste, et sa conséquence mérite d'être tirée jusqu'au bout. Si le pouvoir est invisible, le nommer ne suffit pas. Il y a une formulation plus opérante : le pouvoir n'est pas un attribut que l'un possède et l'autre non. C'est la mesure d'une dépendance mutuelle. Qui a besoin de qui pour faire quoi ? Posée collectivement, cette question rend le pouvoir observable sans que personne n'ait à accuser personne. L'atelier Mapping des interdépendances part de là. Pas un audit organisationnel : une observation collective de la structure de pouvoir réelle, distincte de l'organigramme affiché. En quelques heures, ce qui "bloquait malgré la bonne volonté" devient lisible. Ce n'était pas de la mauvaise foi, c'était une configuration de dépendances que personne ne voyait clairement. "On cherche sous le lampadaire." Ce qu'on ne voit pas sous le lampadaire n'est pas caché. C'est le cas d'un récit sédimenté : il n'est plus questionné parce qu'il n'est plus visible comme récit. L'atelier Décider sous influence travaille précisément là. On part d'une décision ordinaire (un arbitrage, un report, un silence en réunion). On remonte : quel récit s'est activé ? "Ici on ne remet pas ça en question." "Un bon manager ne dit pas ça." Ces voix ne viennent pas de nulle part. Elles viennent de l'histoire collective, sédimentée, devenue invisible à force d'évidence. Ce qui ne peut pas ou plus se dire conditionne ce qui ne peut pas changer. L'atelier le rend visible sans le combattre. "Une transformation se négocie." Oui, mais la négociation achoppe quand elle démarre trop tard. Quand le praticien entre en scène, le mandat est souvent déjà fixé. Il se retrouve en position d'exécutant d'une solution à un problème qui n'a pas été exploré. Derrière beaucoup de demandes de transformation se cache une tension non formulée : "Changez, mais de manière prévisible et contrôlée." L'accompagnant qui ne décode pas cette tension en devient le relais involontaire. Il vend de la certitude pour obtenir son mandat, piégé par l'anxiété latente du commanditaire. L'ASRO outille une posture précise face à ça. Ni soumission ni opposition frontale. L'authoritative doubt (Barry Johnson) : l'intervenant assume son expertise des dynamiques relationnelles tout en tenant une position d'incertitude sûre, là où le commanditaire cherche de la certitude. Ce n'est pas du flou. C'est refuser de vendre ce qu'on ne peut pas promettre. "La façon de formuler l'objet pose problème." Juste. Mais la reformulation ne peut pas venir de l'extérieur, et elle ne vient pas non plus du seul commanditaire. Elle émerge de l'écoute des récits collectifs : ce qui se dit dans les couloirs, ce qui ne se dit plus par habitude, ce que le collectif protège sans le savoir. L'atelier Révélation du rêve collectif crée ce mouvement. En rendant visible l'écart entre qui les membres de l'organisation rêvent d'être et ce qui est fait effectivement, il donne au commanditaire une information que les acteurs ont produite eux-mêmes, pas importée de l'extérieur. Pendant ce processus, l'intervenant ne cherche pas les conditions idéales. Il adopte la posture du Bricoleur Lucide : travailler avec le réel tel qu'il est. Le refus, le manque de temps, la peur ne sont pas des parasites, ce sont les données de l'intervention. Lâcher la pression de "faire réussir" n'est pas une abdication. C'est ce qui permet de rester utile quand les tensions se manifestent. Tonnelé pose de bonnes questions. L'ASRO propose sa manière singulière d'y répondre, en intégrant sociologie et sciences de la complexité, en outillant la posture autant que l'approche. Cette distinction change concrètement ce que l'intervenant fait sur le terrain, et ce qu'il peut promettre sans se trahir. L’article d’Arnaud Tonnelé m’a inspiré un autre article : la route des Indes - Innover en se trompant d'objectif
Image : https://www.cidehom.com/apod.php?_date=240402  Ce matin, 2026-04-09, une dépêche sur la guerre US/Iran : "Donald Trump ne s'attendait pas à une telle résistance." Une situation où des signaux sur la complexité de la situation iranienne étaient disponibles. Le président a choisi en fonction de sa conviction sur les signaux. Ce n'est pas une défaillance du dispositif d'écoute — c'est une défaillance de l'usage qui en est fait. Arnaud Tonnelé a publié un article stimulant sur la naïveté supposée des approches d'accompagnement du changement : “Les approches dominantes de la transformation souffriraient-elles d'une forme de naïveté ?” Son argument central : les transformations échouent non par manque de facilitation, mais parce qu'on ignore la dimension politique des organisations et qu'on prend pour argent comptant l'objet que le client nous demande de transformer. Je le remercie pour la base qu'il fournit et je poursuis la réflexion. (J'ai écrit un autre article qui complète en identifiant les 4 points-clés de l'argumentation de Tonnelé et comment l'ASRO les prend en compte : Quand Arnaud Tonnelé a raison ). Partons avec Christophe Colomb Colomb avait une conviction : la route des Indes par l'ouest. Il avait tort sur la géographie, raison sur la navigation. Et ce qui a permis l'expédition, ce n'est pas que son équipage partage sa conviction sur la destination. C'est qu'il existait suffisamment de récit commun pour que le bateau parte et reste en mer. Le politique n'explique pas tout Tonnelé pose le pouvoir comme "matière noire des organisations" : présent partout, invisible, déterminant. C'est juste quoiqu'orienté (noire = côté obscur de la force). En faire le facteur explicatif central, c'est réduire les acteurs à des porteurs d'intérêts en compétition. L'équipage de Colomb n'avait pas les mêmes intérêts que leur capitaine, qui n’avait pas les mêmes intérêts que ses armateurs. Certains marins cherchaient la fortune, d'autres fuyaient quelque chose, d'autres encore obéissaient par contrat. “Les uns, joyeux de fuir une patrie infâme ; D’autres, l’horreur de leurs berceaux, et quelques-uns, Astrologues noyés dans les yeux d’une femme, La Circé tyrannique aux dangereux parfums.” — Charles Baudelaire Leurs intérêts divergeaient. Et pourtant le bateau est parti. Ce qui a permis l’expédition c'est un ensemble de récits partagés sur ce qui était légitime, possible (imaginable), valable. Un ensemble suffisamment solide pour que des intérêts divergents coexistent dans un mouvement commun. Les intérêts ne convergent pas. Les récits permettent qu’ils coexistent. Les récits ne tiennent pas par adhésion rationnelle, mais parce qu’ils définissent ce qui est énonçable, risqué ou impensable. C'est précisément ce terrain que l'ASRO travaille. Une restriction de périmètre assumée Tonnelé reproche aux approches d'accompagnement de prendre l'objet de la transformation pour argent comptant. Il propose d'interroger cet objet, de "re-problématiser" ce que le client demande, “pour son propre bien”. "Pour son propre bien" est une formule qui mérite attention. Elle signale un déplacement où l'accompagnant pense savoir mieux que le client ce qui est bon pour lui. L'ASRO fait un choix délibéré : elle travaille sur les processus subjectifs, les récits, les représentations, ce qui circule dans les couloirs et les réunions, sans prétention sur les processus objectifs, qui relèvent du métier et de la stratégie. Ce n'est pas un angle mort. C'est une ligne de cohérence. (Pour la différence entre processus subjectifs et objectifs, se référer à Olivier Devillard “La dynamique des équipes“) Le sonar et le navigateur Notre âme est un trois-mâts cherchant son Icarie ; Une voix retentit sur le pont : « Ouvre l’œil ! » Une voix de la hune, ardente et folle, crie : « Amour… gloire… bonheur ! » Enfer ! c’est un écueil ! — Charles Baudelaire Colomb n'est pas seulement le visionnaire de l'expédition, il est également le navigateur. C'est lui qui détient les cartes, qui lit les étoiles, qui sait interpréter les vents et les courants. La connaissance de la route est précisément sa compétence. L'ASRO dote ce navigateur d'un sonar, un dispositif d'écoute de ce qui se passe à bord. Ce que se disent les matelots dans les hamacs, ce qui se raconte sur la durée du voyage, sur les provisions, sur la confiance dans le capitaine. Ces signaux ne disent pas si la route est la bonne. Ils disent ce qui tient ou ce qui risque de céder dans le collectif qui réalise l'expédition. C'est une compétence différente de celle du navigateur et complémentaire. Le sonar ne remplace pas les cartes. Il écoute et complète ce que les cartes ne peuvent pas figurer. C'est là que la phronesis entre en jeu, cette sagesse pratique que les Grecs distinguaient du savoir théorique. Le navigateur sait où et comment aller…en théorie. La phronesis, c'est savoir comment y aller avec ces hommes-là, dans ces conditions-là, maintenant. L'ASRO travaille sur ce registre : non pas la vérité de la destination, mais la qualité du mouvement collectif qui permet d'avancer vers elle. La naïveté comme condition Tonnelé utilise "naïf" comme disqualification de la posture. Pourtant, au sens étymologique, la naïveté désigne ce qui est natif, originel, non altéré par les filtres de ce qu'on sait déjà. C'est peut-être un pré-requis à toute innovation : voir sans présupposer, écouter sans avoir déjà la réponse…au risque de se tromper. Mais comment “bien se tromper” relève d’une autre conversation. La naïveté n'est pas l'ennemi de la lucidité. Elle en est parfois la condition. Une démarche qui choisit de ne pas prendre de camp, qui travaille avec ce qui est là sans prétendre savoir mieux, qui fait confiance à l'émergence plutôt qu'à la prescription, c'est naïf, au meilleur sens du terme. Et c'est assumé. Ce que l'ASRO promet Pas que la route des Indes mène aux Indes. Que Colomb dispose d'une écoute de l'équipage. Que les récits qui menacent la cohésion de l'équipage deviennent lisibles. Que ceux dont c'est le rôle de naviguer disposent d'une information sur ce qui se joue à bord et puissent en faire ce qu'ils jugent juste. C'est une promesse sobre. Elle ne vole rien à personne. Elle ne dit pas où aller. Elle rend visible ce que produit la manière d’y aller. PS. Le Titanic avait reçu ses avertissements sur les icebergs. Le commandant a choisi de maintenir la vitesse. Comme Trump ce matin. Ce n'est pas une défaillance du dispositif d'écoute, c'est une défaillance de l'usage qui en est fait. Forcer le commandant à regarder l'écran ne relève pas du sonar. Et ce n'est pas la promesse de l'ASRO. Image libre de droit colorisée par Gemini
Ce que le say-do gap révèle des récits en organisation Dans les deux articles précédents (*), un même phénomène d’écart se reproduisait.
Entre les représentations et les pratiques des parents face aux jeux vidéo. Entre les engagements RSE affichés en comité de direction et les arbitrages du lendemain matin. Il existe un nom anglais pour ce pattern : le say-do gap. Ce qu'on dit. Ce qu'on fait. Et la distance entre les deux. En contexte organisationnel, les chiffres sont éloquents : 59 % des managers se déclarent à l'écoute de leurs collaborateurs. 82 % des collaborateurs disent le contraire. Même organisation, même relation managériale, deux perceptions en tension. Ce n'est pas de la mauvaise foi. C'est plus intéressant que ça. Ce que théorise la distinction théorie professée / théorie en usage Il y a un chercheur qui a documenté ce pattern avec précision : Chris Argyris. Sa distinction est simple, et difficile à regarder en face. La théorie professée : ce que nous disons faire, ce que nous croyons faire, ce que nous défendons comme notre manière d'agir. La théorie en usage : ce que nos comportements observables révèlent de nos hypothèses réelles sur ce qui fonctionne. Les deux coexistent chez le même acteur, dans la même organisation. Et l'écart entre elles est rarement conscient. Le manager qui se déclare à l'écoute ne ment pas. Il croit ce qu'il dit. Simplement, ce qu'il fait dans l'action révèle d'autres priorités, d'autres hypothèses implicites sur ce qu'un manager doit faire "vraiment". Un angle mort dans l'analyse La distinction d'Argyris est puissante pour nommer l'écart. Elle l'est moins pour expliquer pourquoi il persiste après l’explication. Dans les organisations, montrer l'écart ne suffit pas. On peut savoir qu'on ne fait pas ce qu'on dit, et continuer à ne pas le faire. Une hypothèse complémentaire, dans la ligne des articles précédents : la théorie en usage n'est pas seulement le résultat d'habitudes paresseuses. Elle est souvent la résolution pragmatique d'une tension entre deux autruis généralisés, deux voix intériorisées qui définissent chacune une version légitime du rôle professionnel. Un manager à l'écoute. Un manager qui avance. Ce ne sont pas deux injonctions opposées, ce sont deux versions concurrentes d'un même rôle professionnel, activées différemment selon le contexte, la pression, l'enjeu du moment. Ces “voix” ne sont pas internes au sens psychologique, elles sont issues de la socialisation et constamment rejouées dans les iinteractions. La théorie en usage ne contredit pas la théorie professée par négligence. Elle tranche, souvent sans le dire, entre deux manières d'être un bon professionnel ici et maintenant. Ce que ça change pour un accompagnant Pointer l'écart ne produit pas de changement. Dans la plupart des ateliers de feedback ou de co-développement, les participants voient l'écart. Ils le reconnaissent. Et ils repartent avec les mêmes patterns. La lucidité sur les comportements — voir l'écart, le nommer — ne suffit pas. Ce qui change quelque chose, c'est la lucidité sur les récits collectifs qui rendent certaines pratiques légitimes et d'autres risquées : une couche en dessous de ce qu'on observe. C'est là que l'Approche Systémique des Récits en Organisation (ASRO) intervient. Repérer ces récits, formuler des hypothèses sur ce qu'ils protègent, concevoir des interventions qui travaillent avec eux plutôt que contre eux. Pas seulement “comprendre les récits”, mais les utiliser comme point d’appui. Un tryptique pour un seul pattern Ces trois articles sont partis de trois angles différents : l'anthropologie, la RSE, l'apprentissage organisationnel. Ils ont documenté le même écart. Ce n'est pas un hasard. Le say-do gap n'est pas un dysfonctionnement isolé. C'est le pattern structurel que produisent la sédimentation des récits collectifs et que les outils de changement habituels ignorent. L'ASRO est une démarche pour travailler précisément là. Le livre Ne vous transformez surtout pas ! développe cette lecture et ses implications pratiques pour les accompagnants. Le parcours ASRO vous permet d’apprendre à l’expérimenter sur vos situations réelles. Vous intervenez en organisation et ce pattern vous parle ? Découvrez le parcours ASRO (*) https://www.systemically.fr/blog/pourquoi-on-dit-oui-en-reunion-et-non-le-lendemain-sur-le-terrain https://www.systemically.fr/blog/rse-quand-lengagement-sarrete-a-la-porte-des-arbitrages On a fait la Fresque. Et le lundi matin, rien n'a changé. 84 % des dirigeants reconnaissent l'importance cruciale du climat dans leur stratégie d'entreprise. Dans les mêmes organisations, 83 % des équipes ne se considèrent pas comme "motrices" de leur politique RSE. Autre écart : 77 % des salariés reconnaissent l'engagement RSE de leur organisation. 33 % seulement estiment qu'il est à la hauteur des enjeux. (Baromètre Cegos, 2023.) Ce n'est pas de l'hypocrisie. C'est plus intéressant que ça. Ce que documentent les baromètres Les données convergent : les entreprises françaises n'ont jamais autant structuré leurs démarches RSE. Budgets dédiés, équipes, labels, reporting. La RSE est rattachée au Comex dans 70 % des organisations. Et les mêmes données documentent le même écart. Entre l'intention affichée et les arbitrages du quotidien, quelque chose résiste. Les fournisseurs restent souvent choisis sur le prix. Les critères de performance ne bougent pas. Les équipes participent aux fresques, puis reprennent les mêmes réunions. Explications classiques : contraintes budgétaires, pression des marchés, complexité réglementaire. Toutes réelles. Cependant, elles ne rendent pas compte d'un pattern récurrent : dans la même organisation, les mêmes personnes qui portent l'ambition RSE en comité de direction prennent des décisions qui la contredisent le lendemain matin, mauvaise foi ou bien ? Une hypothèse de lecture complémentaire Dans un article précédent (*), j'explorais comment l'écart entre pratiques et représentations peut s'expliquer par une friction entre deux autruis généralisés actifs simultanément : deux voix intériorisées qui définissent chacune une version légitime du même rôle social. La même hypothèse s'applique ici. Première voix : "Un dirigeant responsable aligne ses choix sur les enjeux de long terme." Deuxième voix : "Un dirigeant compétent protège la compétitivité de son organisation." Ces deux voix ne viennent pas des actionnaires qui pressent, même si cette pression les active. Elles viennent du groupe professionnel et sont intériorisées comme exigences identitaires contradictoires. La tension n'est pas entre "valeurs" et "réalité économique". Elle est entre deux définitions concurrentes de ce que signifie faire son travail correctement. C'est ce que l'ASRO nomme une friction entre autruis généralisés. Le même pattern, dans nos organisations "La direction est convaincue. On a des objectifs RSE ambitieux." Trois mois plus tard : les critères d'achat n'ont pas bougé, les fournisseurs non plus. "Les managers adhèrent. On a formé tout le monde." Deux semaines après : les arbitrages quotidiens reproduisent exactement les anciens patterns. Ce n'est pas de la mauvaise volonté. Ce ne sont pas des résistances à combattre. Dans la lecture ASRO, ce sont deux autruis généralisés en tension, qui définissent chacun une version concurrente de ce que signifie "être un professionnel sérieux ici". Repérer ces voix, formuler des hypothèses sur ce qu'elles protègent, concevoir des interventions qui travaillent avec elles plutôt que contre elles : c'est le cœur de la démarche ASRO. Le livre Ne vous transformez surtout pas ! développe cette lecture et ses implications pratiques pour les accompagnants. Le parcours ASRO vous permet d’apprendre à l’expérimenter sur vos situations réelles. Vous intervenez en organisation et cet écart vous parle ?
Découvrez le parcours ASRO → https://www.systemically.fr/parcours-asro.html Dire et faire, ou le choc des récits Dans une interview, Dominique Desjeux, professeur émérite à Paris Cité, mentionne un écart, une dissonance, qui mérite notre attention. En France, il y a quelques années, 80 % des parents se déclaraient opposés aux jeux vidéo. Or le taux d'équipement des foyers avec enfants frôlait les 80 %. Autre exemple similaire : 80 % d'opinions favorables au bio. Moins de 4 % d'acheteurs réguliers. Ce n'est pas de l'hypocrisie. C'est plus intéressant que ça. Ce qu’y voit l'anthropologie stratégique de Dominique Desjeux L'anthropologie stratégique part d'une exigence méthodologique simple et radicale : distinguer, dans les questions posées aux acteurs, ce qui relève des pratiques, de ce qui relève des représentations. Parce que les deux ne coïncident presque jamais. Pour expliquer l'écart, Desjeux identifie des contraintes : le coût, le temps, la durée de conservation, et ce qu'il appelle la "contrainte affective" — la pression des groupes de pairs sur les familles. Ce cadre est utile. Il permet de sortir du registre des motivations individuelles pour observer les systèmes d'action. Si je partage la démarche de distinction entre pratiques et représentations, il me paraît subsister un angle mort. Une hypothèse de lecture complémentaire La "contrainte affective" est traitée comme une force externe, de même nature que le coût ou la durée de conservation. Mon hypothèse de travail : et si l'achat du jeu vidéo par un parent qui s'y déclare opposé n'était pas une capitulation sous pression, mais la résolution, provisoire et souvent inconsciente, d'un conflit entre deux voix intérieures également légitimes ? Première voix : "Un bon parent sait dire non. Les jeux abrutissent, les études passent d'abord." Deuxième voix : "Un bon parent protège son enfant de l'exclusion. Être le seul sans console, c'est lui faire du mal." Ces deux voix ne viennent pas de l'enfant qui réclame, même si la réclamation active la seconde. Elles viennent du groupe social et sont intériorisées sous forme de normes sur ce qu'est “un bon parent". La pression des pairs n'agit pas de l'extérieur : elle agit parce qu'elle a déjà été absorbée, traduite en exigence identitaire contradictoire. C'est ce qu’à la suite du sociologue G.H Mead, l'Accompagnement Systémique des Récits en Organisation (ASRO) nomme l'autrui généralisé. L'autrui généralisé Concept développé par le philosophe et sociologue George Herbert Mead, l'autrui généralisé désigne la présence intériorisée d'un jugement collectif imaginaire qui oriente nos comportements avant même que nous n'agissions. Ce n'est pas "ce que les autres pensent", c'est "ce que je crois qu'on attend de moi en tant que membre de ce groupe". Dans une organisation : "Un bon manager ne montre pas ses doutes." "Ici, remettre en question la direction, c'est risqué." Ces voix ne sont ni vraies ni fausses. Elles structurent ce qui est pensable, dicible, faisable dans le groupe social. Ce que Desjeux observe avec précision, l'ASRO l'aborde avec une focale différente pour ouvrir d'autres questions sur ce qui le produit. Pas une contrainte externe qui viendrait contredire une valeur, mais l’hypothèse d’une friction entre deux autruis généralisés actifs simultanément, qui définissent chacun une version légitime du même rôle. Le même écart, dans les organisations Remplacez les parents et les jeux vidéo par vos collectifs et vos transformations. "On est tous d'accord pour changer les pratiques de réunion." Lendemain matin : mêmes pratiques, même durée, mêmes personnes qui parlent. "On veut une culture du feedback." Deux semaines plus tard : personne n’aborde les sujets qui fâchent, sauf dans les couloirs ou autour de la machine à café. Ce n'est pas de la mauvaise volonté. Ce ne sont pas des résistances à combattre. Dans la lecture ASRO, ce sont deux autruis généralisés en tension, qui définissent chacun une version concurrente de ce que signifie "être professionnel ici". Repérer ces voix, formuler des hypothèses sur ce qu'elles protègent, concevoir des interventions qui travaillent avec elles plutôt que contre elles : c'est le cœur de la démarche ASRO. Le livre Ne vous transformez surtout pas ! développe cette lecture et ses implications pratiques pour les accompagnants. Le parcours ASRO vous permet d’apprendre à l’expérimenter sur vos situations réelles. Vous intervenez en organisation et cet écart vous parle ? Découvrez le parcours ASRO Photo de Çağlar Gelmiş: https://www.pexels.com/fr-fr/photo/adorable-bebe-jouant-avec-une-manette-de-jeu-a-l-interieur-28784044/
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Christophe KeromenAutteur de "Ne vous transformez surtout pas !" (fin 2026) ArchivesCatégories
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