Gouverner, c'est naviguer

Tenir le cap ou gouverner ?

Le mot gouvernance vient du grec kubernos : l'art de tenir la barre. Pas tenir le cap, tenir la barre. La nuance est importante. Tenir le cap suppose qu'on sait où on va et qu'il suffit de maintenir la direction. Tenir la barre suppose qu'on ajuste en permanence en fonction de ce que renvoie la mer.

La cybernétique (même racine) a formalisé ce principe au XXe siècle : un système qui se gouverne bien est un système qui intègre des boucles de feedback. Il émet un signal, écoute ce que l'environnement renvoie, et ajuste. Sans feedback, il navigue à l'aveugle.
C'est pourtant ce que font la plupart des transformations organisationnelles : elles émettent un signal (le plan de transformation) sans dispositif d'écoute de ce qu'il produit en retour dans le collectif. Le commanditaire tient le cap. Qui tient la barre ?

C'est là qu'intervient la logique du sonar. Un sonar n'indique pas la destination, il écoute ce qui se passe dans l'environnement immédiat et renvoie une image de ce qui est là et qu'on ne voit pas. L'ASRO fonctionne sur ce principe : écouter en permanence ce que le collectif produit comme signaux.

Dans l'ASRO, l’atelier Cartographie collective des patterns part de là. Pas un diagnostic externe posé sur l'organisation : une observation partagée de ce qui se répète, de ce qui résiste, de ce qui circule entre les acteurs. En rendant ces patterns visibles pour ceux qui les vivent, elle crée la première boucle de feedback utile. Le commanditaire cesse de naviguer au plan. Il commence à tenir la barre.

Trois expéditions, trois bilans

Colomb part vers les Indes par l'ouest. Il touche les Caraïbes en croyant avoir atteint sa destination. L'objectif n'est pas atteint. Et pourtant le voyage produit quelque chose d'inédit : une connaissance nouvelle, un territoire inconnu, une route que personne n'avait tracée. On est rentré avec plus que ce qu'on cherchait, même si ce n'est pas ce qu'on cherchait.

Gama réussit. Il atteint les Indes par le cap de Bonne-Espérance. L'objectif est atteint, le commanditaire est satisfait, la route commerciale s'ouvre. Réussite au sens classique du terme.

Magellan organise le premier tour du monde. L'expédition boucle. L'objectif est atteint. Magellan meurt aux Philippines. Ses hommes rentrent. La question reste ouverte : qui a réussi ?

François Balta propose une distinction utile ici.
La réussite, c'est l'objectif atteint.
Le succès, c'est avoir compris quelque chose d'essentiel sur ce qu'on ne savait pas, y compris quand l'objectif n'est pas atteint.
Les deux sont des résultats légitimes. Mais ils ne se mesurent pas de la même façon, et ils n'impliquent pas les mêmes personnes.

Dans une organisation, cette distinction change concrètement la négociation du mandat. Si le succès n'est plus seulement l'objectif atteint, qu'est-ce qui remplace le plan ?

L'ASRO propose le Cadre d'Intention.
Pas un rail, pas une roadmap : trois balises que le commanditaire définit avant de larguer les amarres.
Le signal initial (pourquoi avons-nous quitté le port ?).
Les invariants (ce qu'on ne sacrifiera pas, même dans la tempête).
Les limites de sécurité (les contraintes budgétaires, temporelles ou éthiques qui garantissent qu'on ne coule pas).

Plus la destination est incertaine, plus ces balises doivent être claires. C'est ce qui permet au collectif de naviguer sans carte précise sans pour autant risquer le naufrage.

Qui paie le coût de l'expédition ?

Magellan est mort aux Philippines. Parmi les 270 hommes qui ont quitté Séville en 1519, 18 sont rentrés. L'expédition a réussi. Le bilan humain est rarement mentionné dans les livres d'histoire.

Dans une organisation, ce calcul se fait aussi. Discrètement.
La transformation est déclarée réussie en comité de direction. Les équipes comptent autrement : les collègues partis en cours de route, l'épuisement accumulé, le désengagement silencieux de ceux qui sont restés. Ce que le bilan de fin de projet ne comptabilise pas.

Le coût humain d'une transformation n'est pas un dommage collatéral. C'est une information sur la manière dont elle a été conduite. Un système qui arrive à destination en laissant ses membres exsangues a peut-être atteint son objectif. Il a certainement compromis sa capacité à en mener un autre.

C'est précisément ce que pointe le titre de l'ouvrage qui accompagne cette démarche : Ne vous transformez surtout pas ! Non pas un appel à l'immobilisme, mais une invitation à questionner en permanence le coût de la transformation. Une organisation qui se transforme en s'épuisant perd quelque chose de plus précieux que du temps : elle perd sa capacité à changer.

Rick Dove nomme cette capacité la Change Proficiency : la compétence au changement comme capacité structurelle. Une capacité qu'on peut développer, mais aussi dégrader. Une transformation conduite sans attention au coût humain ne produit pas seulement de l'épuisement. Elle compromet la prochaine transformation, qui sera plus difficile.

L'ASRO travaille sur ce registre : non pas garantir la transformation, mais développer la robustesse du collectif qui la traverse. Ce que l’organisation apprend en chemin vaut parfois plus que la destination atteinte.

La limite de la métaphore

Une expédition a un départ, une route, une destination. Elle se termine. On rentre au port, on dresse le bilan, on passe à autre chose.

Une organisation ne rentre jamais au port. Elle est un processus continu d'interactions, de décisions, de récits qui se construisent et se défont. Il n'y a pas d'"après la transformation". Il y a la prochaine configuration, qui émergera des interactions d'aujourd'hui.
C'est la limite fondamentale de toute approche qui traite la transformation comme une expédition : elle suppose un avant, un pendant, un après. Elle suppose qu'on peut mobiliser les équipes pour un effort exceptionnel, atteindre la destination, puis revenir à un rythme normal. Mais si l'expédition est permanente, l'effort exceptionnel devient la norme. Et la norme épuise.

Il faut aussi nommer qui gagne vraiment.
Les expéditions de Colomb, Gama et Magellan étaient financées par les couronnes espagnole et portugaise. Les commanditaires ont encaissé les bénéfices. Les équipages ont payé le prix.
Dans une organisation, cette question reste entière : qui assume le coût de la transformation, et qui en tire les fruits ?

Peter Hawkins pousse la question plus loin encore : si l'organisation ne compte que ses parties prenantes immédiates, elle ignore ce que ses choix produisent sur son écosystème plus large (fournisseurs, territoires, générations futures). Dans un contexte de crises éco-systémiques, ce calcul étroit menace la survie de l'organisation elle-même. Le coût de l'expédition ne se mesure plus seulement en RH internes. Il se mesure en capacité de l'écosystème à continuer de fonctionner.

La métaphore doit donc évoluer. Pas le bateau qui traverse et rentre au port. Pas non plus le bateau-usine dont l'équipage tourne pendant que la structure reste (interchangeable, anonyme, sans mémoire).
La sagesse des nomades propose une image intéressante. Ils n'ont pas de destination fixe : ils ont des routes et des saisons. Ils connaissent leur territoire par l'usage accumulé sur des générations, pas par la carte. Le collectif n'est pas interchangeable (il est porteur d'une mémoire collective sans laquelle le déplacement devient impossible). Ce n'est pas une expédition. C'est une manière de vivre en mouvement.

Ce déplacement change la posture de l'intervenant.
Il ne s'agit plus d'accompagner une traversée. Il s'agit de développer la capacité du collectif à se déplacer par lui-même, dans la durée, avec ce qu'il a. Ce que l'ASRO nomme robustesse adaptative : non pas résister au changement, mais développer la capacité collective à changer sans s'épuiser et épuiser son environnement.

Image par Darkmoon_Art de Pixabay