Le say-do gap : quand ce qu'on fait contredit ce qu'on dit

Ce que le say-do gap révèle des récits en organisation

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Dans les deux articles précédents (*), un même phénomène d’écart se reproduisait.
Entre les représentations et les pratiques des parents face aux jeux vidéo.
Entre les engagements RSE affichés en comité de direction et les arbitrages du lendemain matin.

Il existe un nom anglais pour ce pattern : le say-do gap.
Ce qu'on dit. Ce qu'on fait.
Et la distance entre les deux.

En contexte organisationnel, les chiffres sont éloquents :
59 % des managers se déclarent à l'écoute de leurs collaborateurs. 82 % des collaborateurs disent le contraire.
Même organisation, même relation managériale, deux perceptions en tension.

Ce n'est pas de la mauvaise foi. C'est plus intéressant que ça.

Ce que théorise la distinction théorie professée / théorie en usage

Il y a un chercheur qui a documenté ce pattern avec précision : Chris Argyris.
Sa distinction est simple, et difficile à regarder en face.
La théorie professée : ce que nous disons faire, ce que nous croyons faire, ce que nous défendons comme notre manière d'agir.
La théorie en usage : ce que nos comportements observables révèlent de nos hypothèses réelles sur ce qui fonctionne.
Les deux coexistent chez le même acteur, dans la même organisation.
Et l'écart entre elles est rarement conscient.

Le manager qui se déclare à l'écoute ne ment pas. Il croit ce qu'il dit.
Simplement, ce qu'il fait dans l'action révèle d'autres priorités, d'autres hypothèses implicites sur ce qu'un manager doit faire "vraiment".

Un angle mort dans l'analyse

La distinction d'Argyris est puissante pour nommer l'écart.
Elle l'est moins pour expliquer pourquoi il persiste après l’explication.

Dans les organisations, montrer l'écart ne suffit pas.
On peut savoir qu'on ne fait pas ce qu'on dit, et continuer à ne pas le faire.

Une hypothèse complémentaire, dans la ligne des articles précédents : la théorie en usage n'est pas seulement le résultat d'habitudes paresseuses.
Elle est souvent la résolution pragmatique d'une tension entre deux autruis généralisés, deux voix intériorisées qui définissent chacune une version légitime du rôle professionnel.

Un manager à l'écoute. Un manager qui avance.
Ce ne sont pas deux injonctions opposées, ce sont deux versions concurrentes d'un même rôle professionnel, activées différemment selon le contexte, la pression, l'enjeu du moment.
Ces “voix” ne sont pas internes au sens psychologique, elles sont issues de la socialisation et constamment rejouées dans les iinteractions.

La théorie en usage ne contredit pas la théorie professée par négligence.
Elle tranche, souvent sans le dire, entre deux manières d'être un bon professionnel ici et maintenant.

Ce que ça change pour un accompagnant

Pointer l'écart ne produit pas de changement.
Dans la plupart des ateliers de feedback ou de co-développement, les participants voient l'écart. Ils le reconnaissent.
Et ils repartent avec les mêmes patterns.

La lucidité sur les comportements — voir l'écart, le nommer — ne suffit pas.
Ce qui change quelque chose, c'est la lucidité sur les récits collectifs qui rendent certaines pratiques légitimes et d'autres risquées : une couche en dessous de ce qu'on observe.

C'est là que l'Approche Systémique des Récits en Organisation (ASRO) intervient.

Repérer ces récits, formuler des hypothèses sur ce qu'ils protègent, concevoir des interventions qui travaillent avec eux plutôt que contre eux. Pas seulement “comprendre les récits”, mais les utiliser comme point d’appui.

Un tryptique pour un seul pattern

Ces trois articles sont partis de trois angles différents : l'anthropologie, la RSE, l'apprentissage organisationnel.
Ils ont documenté le même écart.
Ce n'est pas un hasard. Le say-do gap n'est pas un dysfonctionnement isolé. C'est le pattern structurel que produisent la sédimentation des récits collectifs et que les outils de changement habituels ignorent.

L'ASRO est une démarche pour travailler précisément là.
Le livre Ne vous transformez surtout pas ! développe cette lecture et ses implications pratiques pour les accompagnants.
Le parcours ASRO vous permet d’apprendre à l’expérimenter sur vos situations réelles.

Vous intervenez en organisation et ce pattern vous parle ? Découvrez le parcours ASRO

(*)
https://www.systemically.fr/blog/pourquoi-on-dit-oui-en-reunion-et-non-le-lendemain-sur-le-terrain 
https://www.systemically.fr/blog/rse-quand-lengagement-sarrete-a-la-porte-des-arbitrages