RSE : quand l'engagement s'arrête à la porte des arbitrages

On a fait la Fresque. Et le lundi matin, rien n'a changé.

84 % des dirigeants reconnaissent l'importance cruciale du climat dans leur stratégie d'entreprise.
Dans les mêmes organisations, 83 % des équipes ne se considèrent pas comme "motrices" de leur politique RSE.

Autre écart : 77 % des salariés reconnaissent l'engagement RSE de leur organisation.
33 % seulement estiment qu'il est à la hauteur des enjeux. (Baromètre Cegos, 2023.)

Ce n'est pas de l'hypocrisie. C'est plus intéressant que ça.

Ce que documentent les baromètres

Les données convergent : les entreprises françaises n'ont jamais autant structuré leurs démarches RSE.
Budgets dédiés, équipes, labels, reporting. La RSE est rattachée au Comex dans 70 % des organisations.
Et les mêmes données documentent le même écart. 

Entre l'intention affichée et les arbitrages du quotidien, quelque chose résiste.
Les fournisseurs restent souvent choisis sur le prix.
Les critères de performance ne bougent pas.
Les équipes participent aux fresques, puis reprennent les mêmes réunions.

Explications classiques : contraintes budgétaires, pression des marchés, complexité réglementaire. Toutes réelles. 

Cependant, elles ne rendent pas compte d'un pattern récurrent : dans la même organisation, les mêmes personnes qui portent l'ambition RSE en comité de direction prennent des décisions qui la contredisent le lendemain matin, mauvaise foi ou bien ?

Une hypothèse de lecture complémentaire
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Dans un article précédent (*), j'explorais comment l'écart entre pratiques et représentations peut s'expliquer par une friction entre deux autruis généralisés actifs simultanément : deux voix intériorisées qui définissent chacune une version légitime du même rôle social.
La même hypothèse s'applique ici.

Première voix : "Un dirigeant responsable aligne ses choix sur les enjeux de long terme."
Deuxième voix : "Un dirigeant compétent protège la compétitivité de son organisation."

Ces deux voix ne viennent pas des actionnaires qui pressent, même si cette pression les active. Elles viennent du groupe professionnel et sont intériorisées comme exigences identitaires contradictoires. 

La tension n'est pas entre "valeurs" et "réalité économique". Elle est entre deux définitions concurrentes de ce que signifie faire son travail correctement.

C'est ce que l'ASRO nomme une friction entre autruis généralisés.

Le même pattern, dans nos organisations

"La direction est convaincue. On a des objectifs RSE ambitieux."
Trois mois plus tard : les critères d'achat n'ont pas bougé, les fournisseurs non plus.

"Les managers adhèrent. On a formé tout le monde."
Deux semaines après : les arbitrages quotidiens reproduisent exactement les anciens patterns.

Ce n'est pas de la mauvaise volonté. Ce ne sont pas des résistances à combattre.
Dans la lecture ASRO, ce sont deux autruis généralisés en tension, qui définissent chacun une version concurrente de ce que signifie "être un professionnel sérieux ici".

Repérer ces voix, formuler des hypothèses sur ce qu'elles protègent, concevoir des interventions qui travaillent avec elles plutôt que contre elles : c'est le cœur de la démarche ASRO.

Le livre Ne vous transformez surtout pas ! développe cette lecture et ses implications pratiques pour les accompagnants.
Le parcours ASRO vous permet d’apprendre à l’expérimenter sur vos situations réelles.

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Vous intervenez en organisation et cet écart vous parle ?
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